Samenwerken tussen afdelingen: van eilanden naar één koers

Samenwerken tussen afdelingen lukt niet met een extra overleg of een gezamenlijke borrel. Het lukt als elke afdeling weet waarom het bedrijf bestaat, wat de andere afdeling daarvoor van hén nodig heeft en wat het kost als dat uitblijft. Eilanden verdwijnen niet door bruggen te bouwen, maar door het water eromheen zichtbaar te maken.

Sales belooft iets wat operations niet kan leveren. Operations klaagt dat sales “weer eens” te veel heeft toegezegd. Finance zit ertussen en stuurt een mail met drie uitroeptekens.

Herkenbaar? Dan heb je geen mensenprobleem. Dan heb je een koersprobleem.

Ik heb dit van dichtbij gezien, in mijn eigen bedrijf met ruim tweehonderd mensen. Elke afdeling deed keihard zijn best. En juist daardoor liep het vast: iedereen optimaliseerde zijn eigen eiland, en niemand keek naar het water ertussen.

Waarom afdelingen eilanden worden

Niemand besluit om een eiland te worden. Het gebeurt. En het gebeurt om logische redenen.

• Elke afdeling heeft eigen doelen. Sales wordt afgerekend op omzet, operations op leverbetrouwbaarheid, finance op marge. Drie doelen die elkaar in de weg kunnen zitten. Als niemand het overkoepelende doel benoemt, wint het eigen doel altijd.
• Elke afdeling heeft eigen taal. “Lead”, “order”, “debiteur”: drie woorden voor dezelfde klant. Wie een andere taal spreekt, begrijpt de ander minder, en wat je niet begrijpt, vertrouw je minder.
• Elke afdeling ziet alleen zijn eigen stuk. Sales ziet de klant tekenen. Operations ziet de klant klagen. Finance ziet de klant te laat betalen. Allemaal dezelfde klant, allemaal een ander verhaal.
• Succes wordt per eiland gevierd. Sales haalt het kwartaal en gaat uit eten. Operations werkte zich die maand een slag in de rondte om die deals waar te maken en krijgt een mail. Dat onthoudt een team.

Het is geen onwil. Het is een systeem dat eilandgedrag beloont. En zolang je het systeem niet aanpast, blijft elk teambuildinguitje een pleister.

Waarom een extra overleg het niet oplost

De reflex van de meeste directies is meer afstemming. Een wekelijks MT-overleg, een gezamenlijke stand-up, een nieuw dashboard.

Het helpt zelden. Omdat de mensen in dat overleg nog steeds zitten als vertegenwoordiger van hun eiland. Ze verdedigen hun stuk. Ze onderhandelen. En na afloop gaat iedereen terug naar zijn eigen doel.

Strategie is makkelijk. Iedereen weet dat samenwerken beter is. De vraag is waarom het niet gebeurt. En het antwoord zit bijna altijd in wat mensen geloven over de andere afdeling: “die snappen ons werk niet”, “die maken het ons alleen maar lastig”. Zolang die zinnen leven, helpt geen enkele agenda.

Daarover schreef ik eerder in neuzen dezelfde kant op: één koers ontstaat niet door harder te sturen, maar door samen te kiezen waar het heen gaat.

Zo krijg je afdelingen weer aan het samenwerken

Vier stappen die ik in vrijwel elke organisatie inzet, van MKB tot corporate. Geen van vier kost geld. Alle vier kosten lef.

• 1. Begin bij het waarom van het bedrijf, niet bij de afdelingen. Waarom bestaat dit bedrijf, en voor wie? Zet dat op één zin en hang hem boven elke afdeling. Alles wat een afdeling doet, moet terug te leiden zijn naar die zin. Kan dat niet? Dan doet de afdeling iets voor zichzelf.
• 2. Laat elke afdeling de vraag beantwoorden: wat heb jij van ons nodig? Zet sales en operations bij elkaar en laat ze het elkaar letterlijk vragen. Niet “wat doen jullie fout”, maar “wat heb je van ons nodig om je werk goed te doen”. De antwoorden zijn bijna altijd kleiner en concreter dan iedereen dacht.
• 3. Maak het water zichtbaar. Wat kost het als sales te veel belooft? Wat kost het als operations niet terugkoppelt? Reken het uit. In uren, in klanten, in euro’s. Een probleem dat je kunt meten, is een probleem dat niemand meer kan wegwuiven.
• 4. Vier gedeeld succes, alleen gedeeld. Geen kwartaalbonus per afdeling meer, maar een resultaat waar alleen samen aan te komen is. Klinkt hard. Werkt binnen één kwartaal.

Het laatste punt is waar directies het vaakst afhaken. Toch is het de hefboom. Wat je beloont, krijg je. Beloon eilanden en je krijgt eilanden.

Wat het oplevert: een voorbeeld

Bij een MKB-bedrijf waar ik een teamdag begeleidde, zaten sales en de binnendienst al jaren in een koude oorlog. Sales vond de binnendienst traag, de binnendienst vond sales onbetrouwbaar. Beide hadden gelijk, vanuit hun eiland.

We deden die dag maar één ding: elke afdeling schreef op wat ze van de ander nodig hadden om hun werk goed te doen. Sales had drie punten. De binnendienst had twee. Vijf punten in totaal, na jaren gedoe.

Twee daarvan waren binnen een week geregeld. Een vast moment op maandag waarop sales de verwachte orders deelt, en een afspraak dat de binnendienst binnen een dag terugkoppelt wat wel en niet kan. Geen nieuw systeem. Twee afspraken en één gezamenlijk cijfer op het bord: de leverbetrouwbaarheid richting de klant.

Wat er dan gebeurt, zie ik keer op keer: het gedoe verdwijnt niet omdat mensen harder werken, maar omdat ze eindelijk aan hetzelfde werken. Hetzelfde patroon zag ik bij Keimpe Sikma van AT Finance in Level Up. Zolang hij zelf de schakel was tussen alle afdelingen, bleef alles via hem lopen. Toen hij de afdelingen rechtstreeks met elkaar liet afspreken wat ze nodig hadden, kwam er rust voor hem en richting voor het team. Hoe je zo’n dag opzet, beschreef ik in medewerkers meekrijgen in verandering.

De directie bepaalt of de eilanden blijven

Ik zeg het maar hard: eilanden zijn een leiderschapskeuze.

Als de directie zelf per afdeling stuurt, per afdeling beloont en per afdeling praat, dan krijgt de organisatie eilanden. Als de directie eerst het gezamenlijke waarom neerzet en daar alles aan ophangt, groeien de eilanden vanzelf naar elkaar toe.

Dat vraagt dat de leider zelf helder heeft wie hij wil zijn en waar het bedrijf heen gaat. Niet in een strategiedocument van veertig pagina’s, maar op één A4 dat hij uit zijn hoofd kent. Daar gaat Bewust Leiderschap over: wie ben ik als leider, wie wil ik zijn, en wat betekent dat voor mijn rol in dit bedrijf. Wie dat scherp heeft, hoeft afdelingen niet meer bij elkaar te praten. Ze hebben dan iets om samen naartoe te werken. En omdat niet elke afdeling op dezelfde manier luistert, helpt het om te weten hoe je communiceert met verschillende types in je team.

Peter boeken voor een sessie over samenwerken tussen afdelingen

Samenwerken tussen afdelingen valt onder het thema Organisatiecultuur & Samenwerken, een van de vaste sprekersthema’s van Peter Michels. Hij geeft er keynotes over op events en managementdagen, en begeleidt in-house sessies waarin afdelingen letterlijk bij elkaar aan tafel komen.

Peter spreekt vanuit ervaring: hij bouwde zelf een bedrijf van een zolderkamer naar ruim tweehonderd medewerkers en zag hoe eilanden ontstaan, en hoe ze verdwijnen. De opzet is altijd dezelfde: mindset, strategie en leiderschap, met als kernbelofte dat iedereen naar huis gaat met actie. Bij dit thema betekent dat: elke afdeling vertrekt met minimaal één concrete afspraak met een andere afdeling.

Boeken loopt via zijn sprekersprofiel.

Veelgestelde vragen over samenwerken tussen afdelingen

Waarom werken afdelingen slecht samen?
Omdat het systeem eilandgedrag beloont: eigen doelen, eigen taal, eigen succesmomenten. Elke afdeling doet zijn best voor zijn eigen stuk, en niemand kijkt naar wat er tussen de stukken gebeurt. Het is zelden onwil, het is meestal een gebrek aan een gedeeld waarom.

Hoe verbeter je de samenwerking tussen afdelingen?
Begin bij het waarom van het hele bedrijf en hang daar alles aan op. Laat afdelingen elkaar vragen wat ze van elkaar nodig hebben, maak de kosten van slechte samenwerking meetbaar en vier alleen nog gedeeld succes. Vier stappen die geen geld kosten, wel lef.

Helpt een gezamenlijk overleg om silo’s te doorbreken?
Zelden op zichzelf. In een overleg zitten mensen nog steeds als vertegenwoordiger van hun eiland en verdedigen hun stuk. Het helpt pas als de overtuigingen over de andere afdeling veranderen en er één gedeeld doel boven de afdelingen hangt.

Wat is de rol van de directie bij samenwerking tussen afdelingen?
Bepalend. Eilanden zijn een leiderschapskeuze: wie per afdeling stuurt, beloont en praat, krijgt eilanden. Wie eerst het gezamenlijke waarom neerzet en daar alles aan ophangt, ziet afdelingen vanzelf naar elkaar toe groeien.

Wat levert een workshop over samenwerken tussen afdelingen op?
Een sessie waarin afdelingen elkaar concreet vertellen wat ze nodig hebben, levert meestal een handvol kleine, direct uitvoerbare afspraken op. In het voorbeeld in dit blog waren dat vijf punten na jaren gedoe, waarvan twee binnen een week geregeld waren, plus één gedeeld cijfer op het bord.