Psychologische veiligheid in teams: durven zeggen wat je ziet

Psychologische veiligheid in teams betekent dat mensen durven zeggen wat ze zien, zonder dat het hen iets kost. Het ontstaat niet door een gedragscode, maar door wat de leidinggevende doet op het moment dat iemand iets lastigs uitspreekt. Reageer je met nieuwsgierigheid, dan groeit het. Reageer je met verdediging, dan is het in één zin weg.

Een directeur vertelde me laatst trots dat zijn team “een open cultuur” had. Iedereen mocht alles zeggen.

Twee uur later zat ik met dat team in een sessie. Ik vroeg wat er niet goed liep. Stilte. Toen keek iedereen naar de directeur. Toen zei iemand: “Nou, in principe gaat het prima.”

In principe.

Dat is het verschil tussen mogen zeggen en durven zeggen. Het eerste staat in het personeelshandboek. Het tweede zit in de lucht van de ruimte, en dat voel je binnen vijf minuten.

Wat psychologische veiligheid in teams echt is

Laat ik het simpel houden. Psychologische veiligheid is de zekerheid dat je iets kunt zeggen wat afwijkt, een fout kunt toegeven of een vraag kunt stellen, zonder dat het je aanzien, je positie of je relatie met je leidinggevende kost.

Het is dus geen gezelligheid. Het is geen team waar iedereen aardig tegen elkaar doet. Sterker nog: in de meest veilige teams die ik ken, wordt het hardst gediscussieerd. Juist omdat het kan.

Wat het niet is:

• Geen lage lat. Veiligheid betekent niet dat alles goed is. Het betekent dat je eerlijk kunt zijn over wat niet goed is.
• Geen consensus. Een team waar iedereen het eens is, is meestal een team waar niemand meer iets zegt.
• Geen softe term. Het is de harde voorwaarde voor snelheid. Een team dat fouten verzwijgt, ontdekt ze te laat. Een team dat ze meldt, lost ze op voor ze duur worden.

Vertrouwen is het fundament. Zonder dat geen eerlijkheid, zonder eerlijkheid geen verantwoordelijkheid, zonder verantwoordelijkheid geen resultaat. Zo simpel is de keten, en zo vaak wordt de eerste schakel overgeslagen.

Waarom mensen hun mond houden (en het niet aan hen ligt)

Hier komt het deel dat leidinggevenden meestal niet leuk vinden.

Mensen zwijgen niet omdat ze laf zijn. Mensen zwijgen omdat ze ooit hebben geleerd wat het kost om te spreken. Eén keer een reactie als “dat heb je verkeerd begrepen” in een vergadering, en het brein slaat het op. Volgende keer denkt diezelfde medewerker: laat maar.

Elk team heeft een geheugen. En dat geheugen wordt gevuld met momenten waarop iemand iets waagde en iets terugkreeg. Wat hij terugkreeg, bepaalt of het team praat of zwijgt.

Drie reacties die veiligheid in één zin afbreken:

• De verdediging. “Ja, maar dat komt omdat…” De leidinggevende legt uit waarom het toch klopt. Boodschap voor het team: kritiek wordt hier beantwoord met argumenten, niet met interesse.
• De grap. “Nou, jij hebt vandaag je kritische bril op.” Iedereen lacht. De inbrenger ook, een beetje. En hij zegt het nooit meer.
• Het niets. De opmerking wordt aangehoord en de vergadering gaat door. Geen reactie is ook een reactie: wat jij zegt, doet er niet toe.

Ik heb ze alle drie zelf gedaan. In de tijd dat ik leiding gaf aan ruim tweehonderd mensen, dacht ik dat een open deur genoeg was. Het duurde jaren voor ik doorhad dat mensen niet naar mijn deur keken, maar naar mijn gezicht als ze binnenkwamen.

Hoe je psychologische veiligheid in je team opbouwt

Geen programma van zes maanden. Wel vier dingen die je vanaf morgen anders doet, en waar het team binnen weken op reageert.

• 1. Ga zelf eerst. Deel een fout die jij deze maand maakte, en wat je ervan leerde. Niet als show, maar omdat het waar is. Een leidinggevende die nooit fouten maakt, krijgt een team dat nooit fouten meldt.
• 2. Reageer op de inbreng, niet op de inhoud. Iemand zegt iets scherps? Eerst: “Goed dat je dit zegt.” Dan pas de inhoud. Die volgorde leert het team dat spreken loont, ook als je het inhoudelijk oneens bent.
• 3. Stel de vraag die niemand stelt. “Wat zien jullie dat ik niet zie?” En dan zwijgen. Lang. De eerste keer komt er niets. De derde keer komt er iets. De vijfde keer komt er iets waar je van schrikt, en dat is precies het moment waarop het werkt.
• 4. Maak van de boodschapper een held. Wie een probleem aankaart, verdient in de volgende vergadering een expliciet bedankje. Publiekelijk. Zo leert het team: hier word je beter van als je iets ziet en het zegt.

Dat laatste raakt aan wat ik schreef over eigenaarschap bij medewerkers: mensen nemen verantwoordelijkheid zodra ze merken dat het veilig is om die te nemen. Veiligheid gaat vooraf aan eigenaarschap, nooit andersom.

Wat het oplevert, in cijfers en in gedrag

Ik zie in de teams die ik begeleid steeds dezelfde verschuiving.

Vergaderingen worden korter, omdat het echte gesprek in de vergadering plaatsvindt en niet erna op de gang. Fouten komen eerder boven, en eerder is bijna altijd goedkoper. En de leidinggevende hoort dingen die hij anders pas in een exitgesprek had gehoord.

Een voorbeeld. Keimpe Sikma van AT Finance kwam in Level Up met een team dat hard werkte en weinig zei. Hij dacht dat het aan het team lag. Het bleek aan de ruimte te liggen die hij gaf: hij loste alles zelf op, dus niemand hoefde meer iets te vinden. Toen hij grenzen ging stellen aan zijn eigen ingrijpen en vragen ging stellen in plaats van antwoorden geven, kwam het team los. Rust voor hem, richting voor het team.

De les die daaronder ligt: een leider die te snel redt, maakt een team dat niet meer durft. Dat is geen karakterfout. Het is een reflex, en reflexen kun je afleren.

De leidinggevende gaat voorop, altijd

Alles in dit verhaal komt terug bij één persoon. Jij.

Een team is nooit veiliger dan zijn leidinggevende het toestaat. Als jij defensief reageert op kritiek, is het team defensief. Als jij fouten wegmoffelt, moffelt het team. Als jij vragen stelt en de antwoorden kunt dragen, gaat het team praten.

Dat vraagt iets van je. Het vraagt dat je weet wie je wilt zijn als leider, want alleen dan kun je een scherpe opmerking ontvangen zonder dat hij aan je identiteit knaagt. Precies daar gaat Bewust Leiderschap over: wie ben ik, wie wil ik zijn, en wat betekent dat voor hoe ik reageer als het spannend wordt. En wie de stap wil zetten van veilig spelen naar durven kiezen, vindt daar de verdieping in leid met lef.

Peter boeken voor een keynote of workshop over veiligheid en teamcultuur

Psychologische veiligheid is een van de thema’s die Peter Michels behandelt in zijn keynotes en in-house workshops over Leiderschap & Verandering en Organisatiecultuur & Samenwerken. Vaak als onderdeel van de signature-keynote Wie wil je zijn?, of van Leid met LEF en groei.

Peter praat niet over veiligheid vanuit een model, maar vanuit de werkvloer. Hij leidde meerdere bedrijven, groeide van een zolderkamer naar ruim tweehonderd medewerkers en leerde de harde manier wat een team wel en niet durft te zeggen. In elke sessie gaat de zaal naar huis met één ding dat maandag anders gaat: één vraag die je stelt, één reactie die je niet meer geeft.

Boeken loopt via zijn sprekersprofiel.

Veelgestelde vragen over psychologische veiligheid in teams

Wat is psychologische veiligheid in een team?
De zekerheid dat je iets kunt zeggen wat afwijkt, een fout kunt toegeven of een vraag kunt stellen zonder dat het je positie of relatie kost. Het is geen gezelligheid en geen lage lat, maar de voorwaarde om eerlijk te kunnen zijn over wat niet goed gaat.

Hoe merk je dat een team niet veilig is?
Aan wat er niet gezegd wordt. Stiltes na een open vraag, blikken naar de leidinggevende voordat iemand antwoordt, “in principe gaat het prima”, en het echte gesprek dat na de vergadering op de gang plaatsvindt. Fouten komen laat boven en vertrek komt als verrassing.

Hoe bouw je psychologische veiligheid op als leidinggevende?
Ga zelf eerst en deel je eigen fouten. Reageer eerst op de inbreng (“goed dat je dit zegt”) en pas daarna op de inhoud. Stel regelmatig de vraag “wat zien jullie dat ik niet zie” en draag het antwoord. En bedank publiekelijk wie een probleem aankaart.

Wat is de rol van de leidinggevende bij psychologische veiligheid?
Alles. Een team is nooit veiliger dan zijn leidinggevende toestaat. Hoe jij reageert op kritiek, fouten en lastige vragen, bepaalt binnen weken of het team praat of zwijgt. Daarom begint het bij weten wie je wilt zijn als leider.

Kun je psychologische veiligheid in een workshop of keynote aanpakken?
Ja, mits de leidinggevende meedoet en niet toekijkt. In een sessie leert een team wat veiligheid concreet is, waar het in hun eigen ruimte wegvalt en welke reactie ze vanaf morgen anders doen. De leidinggevende gaat naar huis met één vraag en één reactie die hij verandert.