Nieuwe leidinggevende? Dit bepaalt je eerste honderd dagen

De eerste honderd dagen als nieuwe leidinggevende bepalen of een team je gaat volgen of afwachten. Niet omdat je meteen alles moet veranderen, maar omdat mensen in die periode besluiten of ze je vertrouwen. Luister eerst, kies daarna een duidelijke richting, en laat zien dat je woord en daad laat kloppen.

Ben je net gestart als leidinggevende? Heb je een team overgenomen van iemand anders? En voel je de druk om snel te laten zien dat je de juiste keuze was?

Die druk is reëel. Maar de manier waarop je eraan toegeeft, bepaalt of je team je over honderd dagen volgt of nog steeds afwacht.

Waarom de eerste honderd dagen zwaarder wegen dan de rest van het jaar

Een team vormt zich in de eerste weken een beeld van een nieuwe leidinggevende, en dat beeld is hardnekkig. Niet omdat mensen onredelijk zijn, maar omdat ze in onzekere periodes extra goed opletten. Ze kijken naar wat je zegt, en nog scherper naar wat je doet als het spannend wordt.

Ga je die honderd dagen in zonder plan, dan wordt het beeld gevormd door toeval: een lastige vergadering, een besluit dat verkeerd uitpakte, een collega die je nog niet goed kende. Ga je er wel bewust in, dan bepaal jij grotendeels zelf welk beeld ontstaat.

De fout die de meeste nieuwe leidinggevenden maken

De meest gemaakte fout is haast. Snel iets veranderen om te laten zien dat je waarde toevoegt. Een nieuw systeem, een andere structuur, een paar roosterwijzigingen in de eerste week.

Dat voelt daadkrachtig. Voor het team voelt het als: hij kent ons nog niet en verandert nu al alles. Precies het omgekeerde van vertrouwen opbouwen.

Eerst luisteren, dan pas sturen

De eerste dertig dagen zijn niet voor veranderen. Ze zijn voor begrijpen.

• Voer individuele gesprekken met iedereen in je team. Niet over functioneren, maar over wat hen hier houdt, waar ze tegenaan lopen en wat ze zouden veranderen als ze het voor het zeggen hadden.
• Vraag naar de geschiedenis, niet alleen naar het heden. Waarom werkt iets zoals het werkt. Vaak zit er een reden achter iets wat op het eerste gezicht onlogisch lijkt.
• Benoem wat je ziet, voordat je het verandert. “Ik zie dat het overleg op maandag altijd uitloopt, klopt dat beeld?” werkt beter dan meteen het overleg schrappen.

Wat luisteren met je team oplevert voordat je gaat sturen, sluit aan bij wat ik eerder schreef over medewerkers meekrijgen in verandering.

Een richting kiezen in plaats van alles tegelijk

Na de eerste maand weet je genoeg om te kiezen. En dat is ook het moment om te kiezen, niet om alles tegelijk aan te pakken.

Kies één ding waarop jij als leidinggevende het verschil wilt maken in je eerste honderd dagen. Niet tien speerpunten, één. Communiceer dat helder, en laat vervolgens in je eigen gedrag zien dat het je menens is.

Een team leert een nieuwe leidinggevende kennen aan wat hij herhaalt, niet aan wat hij één keer zegt. Hoe je een team achter één richting krijgt, beschreef ik in een team motiveren dat vastloopt.

Een voorbeeld uit de praktijk

Een zorgorganisatie vroeg me voor de begeleiding van een nieuwe teamleider die een team overnam waar de vorige leidinggevende met ruzie was vertrokken. Het team was wantrouwend, verdeeld en moe van reorganisaties.

We hebben haar eerste honderd dagen bewust ingedeeld: dertig dagen luisteren zonder iets te veranderen, dertig dagen één zichtbaar knelpunt aanpakken dat het team zelf had aangedragen, en de rest van de periode consequent hetzelfde verhaal blijven vertellen. Geen grote reorganisatie, wel een vast overleg waarin ze elke week benoemde waar het team stond op dat ene knelpunt.

Na honderd dagen was het wantrouwen niet weg, dat verdwijnt niet in honderd dagen. Maar het team gaf in een korte evaluatie aan dat ze voor het eerst in jaren het gevoel hadden dat iemand echt naar hen luisterde voordat hij besliste.

Waarom een externe blik in deze periode helpt

Een nieuwe leidinggevende zit middenin de dynamiek en ziet zijn eigen patronen daardoor het minst scherp. Een buitenstaander, iemand die het team niet kent en geen belang heeft bij de uitkomst, ziet vaak binnen een paar gesprekken waar de spanning zit en waar de kansen liggen.

Dat is precies waarom organisaties mij vragen om nieuwe leidinggevenden in hun eerste periode te begeleiden, of om met het hele team een sessie te doen rond de vraag wie ze samen willen zijn in deze nieuwe fase. Mijn signature-keynote Wie wil je zijn? sluit daar precies op aan, net als de leiderschapstraining Bewust Leiderschap voor de leidinggevende zelf.

Peter boeken als spreker voor nieuwe leidinggevenden

Peter Michels wordt regelmatig gevraagd voor teams die een nieuwe leidinggevende krijgen, binnen de sprekersthema’s Leiderschap & Verandering en Organisatiecultuur & Samenwerken. Vanuit eigen ervaring als ondernemer die zelf meerdere keren nieuw leiderschap moest neerzetten in een groeiend bedrijf, brengt hij het verhaal dichtbij in plaats van theoretisch.

De opzet volgt altijd mindset, strategie en leiderschap, met als doel dat zowel de nieuwe leidinggevende als het team naar huis gaan met een eerste concrete stap. Boeken loopt via zijn sprekersprofiel.

Veelgestelde vragen over de eerste honderd dagen als leidinggevende

Wat moet ik als nieuwe leidinggevende als eerste doen?
Luisteren, niet veranderen. Voer in de eerste weken individuele gesprekken met je team, begrijp waarom dingen lopen zoals ze lopen, en wacht met ingrijpen tot je genoeg beeld hebt om gericht te kiezen.

Hoe lang moet ik wachten met veranderingen doorvoeren?
Een vuistregel is dertig dagen luisteren voordat je iets structureels aanpakt. Dat is geen keiharde grens, maar wel genoeg tijd om te voorkomen dat je verandert wat eigenlijk goed werkte.

Hoeveel dingen moet ik in mijn eerste honderd dagen aanpakken?
Een helder ding waarop jij het verschil wilt maken, is genoeg. Meerdere speerpunten tegelijk verwatert je boodschap en maakt het voor je team onduidelijk waar je nou echt voor staat.

Wat als mijn team wantrouwend is door een vorige leidinggevende?
Reken niet op honderd dagen om dat volledig te herstellen. Focus op consistentie: hetzelfde verhaal blijven vertellen en hetzelfde gedrag laten zien, ook als het spannend wordt. Vertrouwen bouw je op door herhaling, niet door één goed gesprek.

Heeft het zin om hier een externe spreker of coach bij te betrekken?
Vaak wel. Een nieuwe leidinggevende zit middenin de dynamiek en ziet zijn eigen patronen het minst scherp. Een buitenstaander helpt om sneller te zien waar de echte spanning zit en waar de eerste winst te behalen is.