Organisatiecultuur veranderen: begin niet bij de posters

Organisatiecultuur veranderen begint niet bij kernwaarden op de muur, maar bij de zinnen die mensen elke dag tegen elkaar zeggen en het gedrag dat de leiding zelf laat zien. Cultuur is wat er gebeurt als jij niet in de ruimte bent. Wil je dat veranderen, dan verander je eerst wat mensen geloven, dan wat ze zeggen, en pas daarna wat ze doen.

Bijna elke organisatie heeft ze. Vijf kernwaarden, mooi vormgegeven, op de muur bij de koffieautomaat.

Eerlijkheid. Eigenaarschap. Samenwerken. Lef. Klantgericht.

En bijna elke organisatie heeft ook een gang waar mensen fluisteren dat het “hier nou eenmaal zo gaat”. Dat is de echte cultuur. De poster is de wens.

Het gat tussen die twee is waar ik als spreker en workshopleider mee werk. En het goede nieuws: dat gat is kleiner te maken dan de meeste directies denken. Alleen niet met een nieuwe poster.

Wat organisatiecultuur eigenlijk is

Cultuur klinkt groot en vaag. Het is klein en concreet.

Cultuur is de optelsom van wat mensen hier normaal vinden. Hoe laat je binnenkomt. Of je iets zegt als een collega een fout maakt. Of een idee van de werkvloer ergens landt of in een mailbox sterft. Of “dat regelen we even” ook echt geregeld wordt.

Drie dingen die ik in elke organisatie terugzie:

• Cultuur zit in taal. “Dat is niet mijn afdeling.” “Dat hebben we al eens geprobeerd.” “Daar gaat de directie over.” Elke organisatie heeft een handvol zinnen die de cultuur samenvatten. Hoor je die zinnen, dan weet je wat er geloofd wordt.
• Cultuur zit in voorbeeldgedrag. Wat de leidinggevende doet, weegt tien keer zwaarder dan wat hij zegt. Een manager die eigenaarschap predikt en elke beslissing zelf neemt, leert zijn team precies één ding: wachten.
• Cultuur zit in wat je tolereert. Het gedrag dat je laat lopen, wordt de norm. Niet het gedrag dat je in het jaarplan hebt gezet.

Wie de cultuur wil veranderen, moet dus aan die drie knoppen draaien. En de eerste knop is bijna altijd de leiding zelf.

Waarom cultuurverandering zo vaak niet landt

Je herkent het traject wel. Een sessie met het MT, een extern bureau, een nieuw waardenkader, een kick-off met broodjes. Drie maanden later is alles bij het oude.

Dat ligt niet aan de mensen. Het ligt aan de volgorde.

• Er wordt gestart bij gedrag in plaats van bij overtuiging. Je kunt mensen vragen om meer initiatief te nemen. Zolang ze geloven dat initiatief hier wordt afgestraft, gebeurt er niets. Overtuiging stuurt aandacht, aandacht stuurt gedrag. Die keten loopt maar één kant op.
• De top doet niet mee. Cultuurverandering die onder de directie begint, houdt op bij de directie. Mensen kijken naar boven voordat ze bewegen.
• Het is te groot gemaakt. Vijf waarden, twaalf gedragsindicatoren, een programma van achttien maanden. Niemand kan dat vasthouden. Een cultuur kantelt op één of twee zinnen die iedereen onthoudt, niet op een handboek.

Strategie is makkelijk. Iedereen weet wat er anders moet. De vraag is waarom het niet gebeurt. Daar zit de sleutel, en daar begint elke sessie die ik geef.

Hoe je organisatiecultuur wel verandert

Ik houd niet van programma’s. Ik houd van beweging die je volgende week al ziet. Daarom werk ik in een keynote of in-house workshop over organisatiecultuur langs vier stappen die klein genoeg zijn om morgen te beginnen.

• 1. Maak de huidige cultuur hardop. Laat het team de zinnen benoemen die hier “normaal” zijn. Niet om te oordelen, maar om te zien. Zodra “dat hebben we al eens geprobeerd” op een flap staat, verliest de zin zijn macht.
• 2. Kies één zin die anders mag. Niet vijf. Eén. Van “daar gaat de directie over” naar “wat kan ik hier zelf aan doen?”. Zo’n zin is klein genoeg om te onthouden en groot genoeg om gedrag te kantelen.
• 3. Laat de leiding het voorleven. De leidinggevende laat de nieuwe zin zien in de eerstvolgende vergadering. Niet uitleggen, doen. Als de baas de eerste is die “dat weet ik niet, wie weet het wel?” durft te zeggen, verandert de kamer.
• 4. Vier wat je wilt zien. Benoem elk voorbeeld van het nieuwe gedrag, publiek en snel. Wat aandacht krijgt, groeit. Wat genegeerd wordt, verdwijnt.

Meer over hoe je mensen daarin meekrijgt in plaats van meesleept, schreef ik in medewerkers meekrijgen in verandering.

Wat het oplevert in de praktijk

Een voorbeeld dat ik graag vertel, omdat het zo klein begon.

Jordy werkte bij Keukensale en was op dat moment de slechtst presterende verkoper van zijn vestiging. Hij had alle scripts, alle trainingen, alle kennis. Wat hij niet had, was het geloof dat hij het kon. Toen die overtuiging kantelde en hij ging leiden door voorbeeldgedrag, steeg zijn omzet met tweehonderd procent. Zelfde markt, zelfde product, zelfde man.

En dat is één persoon. Doe dat met een team en je ziet het terug in dingen die je kunt tellen:

• Minder herhaalde discussies. Wat één keer echt is uitgesproken, hoeft niet elk kwartaal terug op de agenda.
• Snellere besluiten. Als “daar gaat de directie over” verdwijnt, worden beslissingen genomen waar het werk gebeurt.
• Meer ideeën van onderop. Mensen die geloven dat hun idee landt, komen met ideeën. Mensen die geloven dat het sterft, houden hun mond.

Cultuur is geen zacht thema. Het is de hardste factor in je resultaat, want het bepaalt of je strategie wordt uitgevoerd of alleen gepresenteerd.

De rol van de leidinggevende: cultuur is een spiegel

Dit is het deel waar het in een zaal even stil wordt.

De cultuur van een team is bijna nooit een teamprobleem. Het is een spiegel van de leiding. Als jij als directeur gelooft dat je mensen het niet zelf kunnen, gaan ze dat bewijzen. Niet uit onwil, maar omdat jij ze precies de ruimte geeft die bij jouw overtuiging past.

Drie vragen om jezelf te stellen voordat je aan de cultuur van anderen begint:

• Welke zin zeg ik zelf het vaakst over dit team? Die zin is de cultuur die je aan het bouwen bent.
• Wat tolereer ik dat ik eigenlijk niet wil? Dat is de norm die je stilzwijgend hebt goedgekeurd.
• Welk gedrag laat ik zelf zien dat ik van anderen vraag? Voorleven werkt, precies zoals bij Jordy.

Wil je eerst bij jezelf beginnen voordat je het team meeneemt, dan is de training Bewust Leiderschap daarvoor gebouwd: wie ben je als leider, wie wil je worden, en wat betekent dat voor je rol. Cultuur begint bij de persoon die vooroploopt. Lees ook leidinggeven vanuit je waarden als je wilt weten hoe je eigen kompas doorwerkt in je team.

Peter boeken als spreker over organisatiecultuur

Organisatiecultuur en samenwerken is een van de vaste sprekersthema’s van Peter Michels, naast Leiderschap en Verandering en Werkgeluk. Hij spreekt vanuit zijn eigen ervaring als ondernemer en leider van meerdere bedrijven, niet vanuit een model uit een boek.

De opzet is altijd hetzelfde: mindset, strategie en leiderschap, met als kernbelofte dat iedereen naar huis gaat met actie. Geen kernwaarden op een poster, wel één zin die het team maandag anders zegt.

Boeken voor een keynote of in-house workshop loopt via zijn sprekersprofiel.

Veelgestelde vragen over organisatiecultuur veranderen

Hoe lang duurt het om een organisatiecultuur te veranderen?
De eerste beweging zie je binnen weken, als de leiding zelf het nieuwe gedrag laat zien en het publiek benoemt. Een cultuur die echt gekanteld is, kost meestal maanden tot een jaar. Het gaat sneller naarmate je het kleiner maakt: één zin, één gedrag, consequent volgehouden.

Waarom werken kernwaarden op de muur niet?
Omdat een poster niets verandert aan wat mensen geloven. Cultuur zit in overtuigingen en in wat de leiding tolereert, niet in woorden bij de koffieautomaat. Kernwaarden werken pas als ze vertaald zijn naar één concreet gedrag dat de leidinggevende zelf voorleeft.

Waar begin je als leidinggevende met cultuurverandering?
Bij jezelf. Vraag welke zin jij het vaakst over je team zegt en welk gedrag je laat lopen. Verander daar eerst iets aan, zichtbaar voor iedereen. Daarna kies je met het team één zin die anders mag en houd je die twee maanden vol.

Kan een spreker of workshop echt een cultuur veranderen?
Een sessie verandert de cultuur niet, maar zet hem wel in beweging. In een dagdeel kun je de huidige cultuur hardop maken, één nieuwe zin kiezen en iedereen met een eerste stap naar huis sturen. Wat daarna gebeurt, hangt af van de leidinggevende die het voorleeft.

Wat is het verschil tussen cultuurverandering en verandermanagement?
Verandermanagement gaat over een concrete verandering doorvoeren, bijvoorbeeld een nieuw systeem of een reorganisatie. Cultuurverandering gaat over wat mensen normaal vinden, ook als er geen project loopt. Ze hangen samen: een verandering landt alleen als de cultuur hem toelaat.